Неприкасаемые

– Римских императоров традиционно делят на «хороших», при которых империя процветала, богатела и расширялась, и «плохих», при которых экономика империи приходила в упадок, а часть территории захватывали враги. Практически всегда, когда новым императором становился – по праву наследования – сын или племянник старого императора, он оказывался «плохим». Практически все «хорошие» императоры не были близкими родственниками своему предшественнику и были назначены преемниками лишь потому, что были хорошими управленцами, – эксперт по маркетингу и бизнес-тренер «Алекс Левитас Консалтинг» Александр Левитас рассуждает о том, почему «кумовство» мешает работе. Что делать, если чей-то «кум» работает в вашем коллективе?

– Директор нашей компании пригласила работать начальником отдела свою знакомую, которая хоть и опытный человек, но в данной сфере никогда не работала, нюансов и тонкостей не знала, при этом стала начальницей. Естественно, нам пришлось и ее слушать, и пытаться свою работу не в ущерб здравому смыслу делать, – рассказывает Ольга. – Довольно тяжело, когда начальник не только не руководит толком процессом, но еще и выдвигает креативные идеи, далекие от современных реалий. В итоге начальница проработала 3-4 месяца, поняла, что это не ее, и ушла на другое место. Отдел выдохнул с облегчением.

– В подобных ситуациях совершенно очевидна проблема коммуникаций в компании. Нужно учиться умению слышать, аргументированно и рационально высказывать свою точку зрения или позицию, подкрепляя ее цифрами, фактами. И самое главное – нужно учиться договариваться! Любой конфликт можно решить только в том случае, если стороны готовы договариваться, – убеждена директор кадрового агентства «Люди Дела» Елена Алеева.

Ситуация может быть противоположной – «кум» находится в подчинении. И, даже обладая властью, вы не можете или побаиваетесь его уволить или хотя бы иногда высказать свое возмущение качеством его работы (вдруг пожалуется, тогда проблем не оберешься).

Арина Гороховская, эксперт по оценке персонала «Русской Школы Управления», автор методики по управлению ответственностью Responsing, приводит в пример историю, когда в компанию, работающую в сфере электроэнергетики, директором по персоналу взяли родственницу одного местного чиновника – Татьяну. Все сотрудники дирекции по персоналу отлично понимали, что Татьяна является номинальным руководителем, а реальные задачи им ставит ее заместитель. Работа закипела, и через некоторое время появились первые результаты. Все знали, что успех – работа рук зама. Через некоторое время Татьяна, которая не исполняла свои прямые обязанности и при этом получала приличную зарплату, начала пытаться создать собственный бизнес по продаже туристических услуг.

В рекламе она указывала номер рабочего телефона, ей звонили, на рабочем принтере она печатала необходимые ей в бизнесе документы и рекламные листовки. Сотрудники с возмущением наблюдали за ее работой «на себя», но все считали, что ничего нельзя сделать.

Когда наконец терпение ее зама лопнуло и он предложил ей уволиться, она воскликнула: «Ну наконец-то! Я давно ждала этого разговора. Конечно же, я уйду. Просто я думала, если вы молчите, вас это устраивает».

– Многие руководители не решаются на неприятный для себя разговор, а ведь таким образом можно уладить большинство случаев так называемого кумовства, – заключает Арина Гороховская.

Ситуация, когда у тебя в подчинении такой сотрудник, может быть даже сложнее. Важно выбрать правильную политику, потому что успех деятельности всего отдела зависит именно от действий руководителя. Ирина Малоедова, директор департамента по управлению персоналом компании, работающей в сфере энергетики, считает, что необходимо действовать в своих интересах. Если идти на прямой конфликт с подчиненным, в коллективе сложится нездоровый климат.

– Многие из таких людей потом перескакивают на ступеньку выше, и смысла в конфронтации нет, – объясняет эксперт.

Нужно вести себя разумнее и посмотреть, как можно использовать такого сотрудника, как его замотивировать? Например, поручать ответственную работу, объясняя, насколько его вклад в развитие компании важен. Или, может быть, апеллировать к авторитету человека, который привел в компанию этого сотрудника. Зачастую человеку не хочется ударить в грязь лицом перед тем, кто его рекомендовал.

Может сложиться такая ситуация, когда поручить важную работу не получается, потому что сотрудник недостаточно компетентен.

– Иногда такие люди приходят без опыта. Нужно больше уделять внимания. Может быть, прикрепить к кому-то из более опытных сотрудников, – говорит Ирина Малоедова. – Если он допускает ошибки в своей работе, беседу нужно начинать с «ты правильно сделал и хорошо сделал», а потом уже указывать на недостатки.

Прикрывать некомпетентность «неприкасаемого» не рекомендуется. Если руководитель даст слабину, начнет закрывать глаза на плохое качество работы или просить других сотрудников переделать за ним, то такое поведение вызовет отторжение коллектива.

Если вы приняли решение поговорить о «неприкасаемом» с вышестоящим руководством, то ни в коем случае не давайте личных характеристик, советует Ирина Малоедова. Сделайте акцент на профессиональных компетенциях этого сотрудника. Общий результат деятельности компании зависит и от того, кто привел этого человека.